千万别7-11给骗了，它根本不是便利店，而是披着便利店外衣的快餐店，如果从门店数量来算，全球最大的连锁品牌麦当劳才3万多家，而7-11在全球门店高达近6万家。所以7-11才是真正的快餐之王。

  为了探究日本7-11为什么能成为日本第一大便利店品牌，并且能通过卓越的经营反向收购母公司，前几天我在日本考察商业时，专门去了日本7-11总部和日本的便利店进行实地研究。

  这期我就给大家系统的讲解一下7-11增长的秘密。以及它在过去50年的发展中，都遇到了哪些关键转折点，企业又做了哪些应对策略，才成为了今天的7-11。

  其实7-11不是一家日本公司，它曾是一个地道的美国品牌，1927年，美国德克萨斯州有一个卖冰块业务的企业叫美国南方公司，它发现，美国的超市步入大型化和郊外化，给购物者日常购物带来了诸多不便，这让它看到了商机，于是他在原本只售卖冰块的店铺中加入了面包、鸡蛋、牛奶等日常必需品，便利店形态也由此萌芽。为满足更多消费者即时便利的需求，他将营业时间改为早上7点至晚上11点，并取名7-11。

  到了1940年代二战结束，美国进入快速地发展期，城镇化崛起，便捷快速购物的需求开始增长。在这一背景下美国7-11迎来快速地发展，到了1971年，7-11就开到了4000多家，遍布加拿大、墨西哥等与美国相邻的国家。

  1970年，日本进入快速地发展期，城镇化崛起，时任伊藤洋华堂公司董事的铃木敏文去美国考察发达国家零售的业态。偶然看到7-11便利店，这家既有热狗、咖啡等食品，也有香皂、毛巾等生活用品的全新业态，一下子颠覆了自己的传统认知。

  他就想如果将7-11便利店引进日本，说不定能改变中小型零售店因为大型卖场的繁荣而陷入衰退期的现状，创造让两者共存共荣的新型商业模式。

  1973年，伊藤洋华堂与美国7-11签署协议成立合资公司，铃木敏文担任CEO。在日本成立了首家7-11店，便利店模式至此正式传入日本。

  比如：美国土地广袤，人群居住相对分散，社区与社区间隔远，一般一个社区，一两个门店就能实现便利性。其次美国的供应链体系发展相对成熟，即使店与店之间，间隔比较远，也能够支撑门店的及时上新，保证门店盈利。

  但日本人群居住非常集中，门店间隔太远就失去了7-11的便利性。而且门店太分散，也很难形成规模效应。

  其次美国人和日本的饮食上的习惯也不同，美国人喜欢吃热狗、披萨，上班途中路过美国7-11，随手就能买，很方便快捷，但在日本大家更喜欢吃饭团、便当，热狗、披萨大家不怎么消费，并没有给上班群体带来便利性。

  为了解决便利性，铃木敏文开始对日本7-11便利店从产品结构、门店、物流、存货管理等5个方面做本土化改造：

  1970年左右的日本，其经济正处于高速成长期，日本人的劳动时间和生活时间变得多样化、深夜化，在这背景之下，铃木敏文开始重新打造7-11的产品结构，导入饭团、便当等日式产品，让7-11成为广受日本上班族青睐的便利店。

  7-11引入日本初期品牌知名度、门店规模都相对有限，为了尽快完成消费者教育、提升对上游供应商的议价能力，铃木敏文提出“在同一个区域选择密集开店的策略，既能让顾客感受到7-11的便利性，又能实现单店盈利及规模扩张，大大降低营销、物流成本，提高店铺员工利用率及品牌认知度。”

  早期日本零售业以百货商场、超市大卖场为主，一般都会采用单店大规模采购前置、销售后置的形式，这种形式产品更新慢，仓库存储上的压力大，不适用于单店面积小的便利店。于是7-11开创了以“小额配送”“共同配送”为特征的新型物流体系，极大提升了产品更新速度，增加顾客购物的便利性。

  小额配送，就是减少每家店的单次采购量，增加采购次数，既能快速地响应门店订单需求，增加购买的便利性，又提高了物流的灵活性和效率。

  “共同配送”指将不一样的品牌的同类商品在同一货车运输，减少每日到店货车数量，降低运输成本，提升门店上新效率。

  1987 年，随着日本夜间生活以及女性加入劳动力队伍的数量增加，很多人没时间去缴纳水电费，于是日本7-11首创了代收水电煤等公用事业费的服务，增加用户的便利性。

  1990年，日本7-11关注到顾客反馈传统银行经营时间有限、周末手续费高昂，于是在门店中广泛铺设ATM设备，增加用户的便利性。前来取款的客户大多都会在店内消费，有效提振了销售表现。

  至此，铃木敏文用近30年的时间，通过对7-11进行五大改造，探索出一站式满足那群消费的人从购物到日常生活的“便利”需求，开创了日式便利店的模式。1990年，日本7-11门店达到19000家。成为日本零售业的重要支柱；并于1991年反向收购母公司美国7-11，日式便利店模式开始反向输出至美国市场。

  第三阶段：顺应日本老龄化、双职工家庭增加的红利，从早期的“便利超市”向市场空间更大的“餐饮市场”转型。

  1990年，日本经济在泡沫破灭后转向低速增长，大众消费低迷，再加上折扣渠道的兴起，整个便利店行业增长放缓，铃木敏文意识到，只靠提供便利性的服务，没有差异化的产品支撑，便利店在这种背景下将无法胜出。

  铃木敏文开始重新思考7-11未来的发展路径，他通过研究之后发现，日本老龄化突破20%，双职工家庭超过70%，消费者在家做饭的能力退化，而日本又是一个人力成本高的国家，外边餐厅的食物相对贵。而同样的产品，7-11通过规模化、工业化能做到餐厅价格的一半，比如同一样一碗面，去餐厅可能要50元，但在7-11，花20块钱就能买到。

  于是铃木敏文决定调整7-11的企业经营方向，聚焦以餐食为主+更便利服务的战略，向市场空间更大的“餐饮市场”转型。之后7-11一路高歌猛进，在全世界内拥有8.5万家门店‌，年营收1000亿美元，成为亚洲第二大零售集团。

  7-11大力扩展餐食商品的品类，陆续推出刺身、半成品净菜等品类，抢占餐饮的市场，目前7-11在全球有近3000个食品种类。销售占比近7成，相当于每销售10件商品，其中7件都是快餐食品。

  为获取较高的毛利与稳定的供应，7-11不断开发自有商品，为广大购买的人提供多元的就餐和烹饪选择。自营产品推出当年，销售额就达到约800亿日元。目前7-11自营商品占比52%，年更替率50%。7-11创造出新型的简餐形式，抢占了餐饮市场的份额。在日本，7-11便利店餐食销售对餐饮市场的渗透率达到6%，并呈向上趋势。

  7-11内部组建了一个150人的商品开发团队，每天专门找那些已被竞争对象经营成功的高频爆品模仿，然后以低于竞品的价格出售，吸引顾客光临。他们还有另一个工作，就是每日复盘产品营销售卖数据，依据数据做口味的翻新，吸引熟客复购。

  为获取较高的毛利与稳定的供应，7-11开始向上游延伸，从产品设计、原料、生产、物流到销售全程控制。目前7-11在上游整合了175个合作生产商，他们只为7-11制造食品。目前自有商品占比52%，而且每年对50%以上的商品进行更新，这一改变让7-11从单维动物变为多维动物，“高维打低维，多维打单维”，让7-11在竞争中得以保持长期的优势地位。

  7-11很早就通过人工智能，打造自己的数据系统，并利用数据最大限度洞察各门店周边人群的需求，实现千店千面。

  比如商务酒店附近的门店，店内的产品结构就围绕商务人群来设计，店里就以出差常用的便携式牙膏等生活用品为主。考虑到出差的人来不及吃晚饭，再搭配一些饮料、饭团、罐头等充饥的食物。

  如果是公司附近的店，店内的产品就会根据上班人群的需求来设计，上班的人比较多，吃饭时间少，能即食的早餐、午餐和面巾纸就变得很重要。

  如果店在小区附近，有一些保质期比较长的蔬菜、调味品、酱油、酸奶什么的就变得比较重要。

  如果附近高龄的人比较多，且人口相对稀疏。那店里食物的份额要更小一点，因为老年人吃得少。同时老年人行动不方便，甚至要送货上门等等。

  2007年7-11利用规模经济优势，在业内首创了nanaco电子货币，作为支付手段，让我们消费者购物更便捷。

  随着少子化、人口老龄化、人口减少等社会状况的变化，购物不便的地区慢慢的变多。2011年，7-11推出移动销售服务，将饭团、盒饭、面包、饮料等装载到轻型卡车上，并在交通稀少的地区销售。

  在日本有很多工作场合和学校，附近没有买午餐的地方，也没有便利店。他们又只有少数的休息时间去吃饭，于是2017年，7-11推出自动售货机，提供多种7-11原创产品。

  为了适应花了钱的人便捷餐饮的需求，7-11推出了Seven Meal等餐饮外送服务，为顾客提供送餐上门的便利。

  回顾7-11的成长史，这里面藏着不少企业“生意经”！在面对诸多不确定性的时代背景下，7-11所展现出的对于未来趋势的精准预判能力，以及环环相扣、系统性思索应对变化之策略，并精准锁定发力点的一系列举措，对于中国企业而言，具有很重要的借鉴意义。

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